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    发布时间: 2010/8/26 17:21:18   查看次数: 10996 
    采购管理概述与我国采购管理现状
      1、采购管理概述
      狭义的采购(Purchase),是指以购买(buying)的方式,有买方支付对等的代价,向卖方换取物品的行
      为过程,在买卖的双方的交易过程中,一定会发生所有权的转移及占有。近几年,物流作为第三利润源泉已得到广泛的关注,然而作为物流活动起点的采购,目前还没有受到企业界及学术界应有的重视。采购管理是企业为了达成生产或销售计划,从合适的供应商那里,在确保合适的品质下,于合适的时间,以合适的价格,购入合适数量的商品所采取的管理活动。即“5R”管理:合适的供应商(Right Vendor)、合适的品质(RightQuality)、合适的时间(Right Time)、合适的价格(Right Price)、合适的数量(RightQuantity)。采购管理是研究在取得商品的过程中,统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动,降低产销成本的目的。就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单,以及拟订计划与预算。
      在世界经济全球化的形势下,采购管理的理念发生了一系列深刻的变化,企业模式向虚拟化 、动态联盟和协作的方向发展,对采购管理提出了新的课题。本文拟从供应商管理的角度研究采购管理,并提出自己的见解。
      2我国采购管理存在的问题
      2.1传统供应商管理的不足
      供应商管理包括供应商的筛选,资信评估,合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通
      常的情况是,采购大权由某位负责人独掌;对供应商缺乏评价,即使采用招标制,考察的内容也局限于价格,从而导致不能选出合格的供应商,并在日后的合作中遭受损失;对供应商的合作状况没有记录和评估,产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购,在
      传统模式下,也同样面临地域限制,流程不透明,过程烦琐,人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下,难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。
      2.2传统的供需双方关系问题
      采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说,生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需
      求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足:
      2.2.1信息的私有化,不共享:采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息,不能有效地进行信息共享,导致信息不对称,引发相互的不信任。
      2.2.2 供需关系是临时的或短期的合作关系:这种合作关系造成了竞争多于合作,导致采购过程的不确定性,阻碍合作的通畅进行。
      2.2.3响应用户需求能力迟钝:由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,在市场需求发生变化的情况下,采购方不能改变供应方已有的订货合同,缺乏应付需求变化的能力。
      2.2.4对于质量和交货期进行事后把关:采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动,不能对采购品进行实时的跟踪查询。
      2.3传统采购成本问题
      面对中国入世后更剧烈的国际竞争,企业利润率的提高,不仅要从争取更多的市场份额入手,降低企业运作
      成本的重要性亦日趋突显。比较于增加市场份额与销售收入,对企业而言,降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中,企业的采购成本则占了相当大的份额。企业的采购通常包括对生产原材料,生产设备,以及非生产资料及设备的采购。在传统的模式中,采购职能通常相对分散,采购信息多以纸张为媒体流动与存储,这样即造成:采购信息零散,不易收集与整合,采购单价高;采购部门庞大,占用较多人力而效率低下,错误率高;不透明的采购流程造成的暗箱操作,从而造成企业资本流失,等等。有效的解决采购成本问题成为刻不容缓行为。
      3 建立良好的供应商管理体系
      3.1正确选择供应商。最合适的供应商应具备很多条件,但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货,合理的价格以及热情的服务,应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商,遵循以下的步骤,则能甄选到较合适的供应商:
      3.1.1成立评选小组:成立调查小组,对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。
      3.1.2决定评审的项目:不同的供应商的条件必定不同,因此,必须有客观的评分项目。成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估:A、一般经营状况。B、制造能力。C、技术能力。D、管理能力之绩效。E、品质能力。
      3.1.3设定评审项目之权数:针对每个评审项目,权衡彼此的重要性,分别给予不同分数。
      3.1.4合格供应商分类分级:依据分数按各之专业程度予以分类,分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件,预防外行人做内行事;分级的目的,防止供应商大小通吃,
      配合采购的需求,选择适当的供应商。
      3.2科学的考评供应商的业绩
      首先应建立科学的指标体系,企业可依据自身的需要合理运用这些指标,进行科学的评审。这些指标包括
      质量、价格、交货时间、合同完成率,指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以,维护供应商绩效资料的工作量比较大,这些资料对采购决策的支持,起着重要的作用。
      3.3保持供应商之间适度竞争
      传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商,感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商,并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是:简化采购计划及调配;可以形成经济采购批量,争取优惠;减少供方的专用工艺装备费用;简化运输管理;减少库存,从而有利于控制质量,降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程,由于环节减少,降低了采购成本,增加了响应速度。对于供应商的选,可以独家供应,也可多家供应。独家供应易于管理,也能以大批量的优势增强自己的谈判能力,以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态,供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性,不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制,可从本质上提高整个供应链的能力,提升供应链的竞争优势。
      3.4 构建与供应商的战略合作伙伴关系
      采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省,更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟,以缩减新
      产品的开发成本与时间,正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特?J?伊顿曾指出的,同各层次的供应厂商的有效联系,为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商,而现代采购管理的趋势是减少供应商,并建立稳定的合作伙伴关系,从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争,发展到企业供应链的竞争,这就要求企业实施有效的供应商管理,同供应商建立长  期良好的伙伴关系,实施一定程度的纵向整合,形成“虚拟式”的企业联盟,使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

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